Just in Time (JIT)

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Toyota es uno de los mayores fabricantes del mundo y líder en el sector de la automoción. De eso no hay duda. Las fábricas niponas destacan por su eficiencia y métodos aplicados. Tal es así que se ha acuñado un método llamado “Método Toyota” (o TPS de Toyota Production System) que han adoptado el resto de industrias fuera y dentro del sector del motor. Eso da una idea clara de lo eficiente que puede llegar a ser este método de trabajo.

Ese método se ha llamado de una forma más genérica JIT (Just In Time) o justo a tiempo. Y su nombre describe muy bien para qué sirve. Como puedes intuir, se basa en cómo se tratan la entrega de los materiales necesarios para la fabricación. Permite reducir costes, y siempre tener a disposición lo necesario parar que la producción no se detenga.

Este método llega a ser tan eficiente que en algunos casos las piezas o materiales necesarios para la producción se llegan a producir el mismo día que se instalan y salen ya montados en los coches y otros productos manufacturados. De hecho, se usa como una prueba o benchmark de la eficiencia en el sector.

Historia del JIT

El sistema de producción de Toyota tuvo un origen que merece la pena recordar. Se atribuye al fundador de la marca japonesa Sakichi Toyota, a su hijo Kiichiro y al ingeniero Taiichi Ohno. Ellos fueron los verdaderos artífices a los que le debemos hoy en día este sistema JIT o Just In Time. De él no solo ha dependido el éxito de Toyota, sino también de otras muchas industrias que lo han implantado desde su popularización a partir de los 70s.

Todo comenzó con Kiichiro Toyota, que cuando comprobó cómo trabajaban las industrias americanas y quiso desarrollar un mejor modelo para sus factorías. Se basaba en que la manufacturera podría ir a un almacén con los bienes necesarios, coger los que necesite sacándolas del inventario, y el almacén se repondría en la cantidad justa para poder reemplazar el inventario.

No trataba de tener un alto nivel de inventario de retén, ya que eso resulta ineficiente desde el punto de vista económico, al tener que hacer una mayor inversión. Trata de tener lo justo y necesario, y que esté a tiempo para evitar retrasos. Un paradigma muy eficiente de trabajar para ahorrar costes de producción.

Taiichi Ohno fundador de toyota y de jit just in time

Taiichi Ohno fue el ingeniero de hacer realidad esta filosofía dentro de Toyota. Y supuso tal revolución que el resto de negocios occidentales que veían el funcionamiento de las fábricas de Toyota comenzaron a reducir sus niveles de inventarios y copiar el método de los nipones. Algunos de ellos ni siquiera entendían el concepto o la motivación, por lo que llevó a su fracaso. Tan solo veían que a ellos les funcionaba. Esta lección de historia también muestra que no es algo sencillo y se debe implementar bien para que funcione.

Introducción al Just-In-Time

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Just In Time o JIT es un método que no se entiende desligado de lo económico. Hay que verlo como una política más allá de la simple eficiencia en la industria, y comprenderla como una forma de ahorro al reducir el inventario al mínimo posible. En este paradigma los suministradores de materiales o piezas entregan los justo y necesario en el momento necesario. De esa forma se sigue nutriendo el proceso productivo sin alteraciones.

Así es como se actúa en la logística del JIT en la que cualquier error también se puede pagar caro. Toda la cadena debe funcionar eficientemente, y estar muy bien acoplada. Una mala organización puede llevar a fallos, suspensiones de la producción, retrasos, etc. Es decir, una falla en alguna parte de la cadena logística generará un efecto en cadena.

Ventajas

El JIT tiene grandes ventajas que hacen que merezca la pena. Entre ellas se pueden destacar las siguientes:

  • Reducir los niveles de inventario a lo justo y necesario. Esta filosofía se lleva a toda la línea productiva. Esto tiene un impacto positivo en lo económico, ya que reduce los costes de mantenimiento del inventario, reduce las inversiones en las compras (y financiación de éstas si hace falta) y también reduce las necesidades de almacenaje.
  • Minimiza pérdidas económicas por suministros obsoletos. Al no tener un gran inventario, en caso de cese de la producción de algún modelo, no se tendrá gran cantidad de piezas que ya no sirven.
  • Eficiencia temporal. Al entregarse justo a tiempo, la eficiencia en la entrega también se ve mejorada. Si no falla la cadena, nunca falta nada.
  • Relación más íntima con los proveedores de suministros. Esto no solo aporta mayor integración, sino también permite trabajar más estrechamente con ellos para mejorar el producto final. Incluso puede asegurar que las compras son a precios más ajustados, lo que reduce el coste al fabricante y puede obtener márgenes de beneficio superiores y ofrecer precios más competitivos que la competencia.
  • Más flexibilidad. Permite hacer cambios en la producción mucho más rápidamente.

No en todas las industrias y tamaños de empresas se consiguen los mismos beneficios de implementar un proceso JIT, incluso si se ha implementado de forma correcta.

Desventajas

No todo son ventajas en el JIT, como ocurre con la mayoría de sistemas. Just In Time también tiene asociadas algunas desventajas que hay que destacar para actuar sobre ellas y paliar sus efectos o no aplicar esta filosofía en algunos casos donde no sería efectiva. Por ejemplo:

  • Fallas. Cuando se producen, un fallo en la cadena podría generar un efecto en cadena que de como resultado retrasos, suspensiones de la producción, un impacto negativo sobre los gastos, etc.
  • Precios de suministros. En algunos casos, al reducir las cantidades de compra de materiales necesarios puede hacer que los precios de compra sean mayores. Esto depende de la relación con el proveedor, aunque se podría mitigar. Es especialmente acusado en las industrias más pequeñas, ya que no es lo mismo un inventario reducido para una gran empresa que para una pequeña. No se te ofrecen las mismas ofertas al comprar un pack de 10 piezas que para 1000, aunque 1000 suponga un inventario bajo para una gran empresa… Por eso, esto dependerá mucho de la relación con el proveedor y de tamaño de la empresa.
  • Aumento del switching cost. Es decir, puede aumentar el coste cuando se cambia de proveedores. Este fenómeno se conoce bien en el ámbito de la microeconomía, gestión estratégica y marketing cuando un cliente cambia de proveedor.

Con las ventajas y las desventajas se puede analizar y evaluar si compensa implementar el proceso JIT o no. Siempre se debe buscar el mejor compromiso en cada caso particular, puede que no sirva para todas las industrias o, al menos, no para todos los tamaños de empresa.

Claves del proceso Just-In-Time

fluoj y claves de proceso de just-in-time

En el método JIT no solo se suministra lo necesario, también se produce lo necesario para garantizar el stock pero sin caer en una sobreproducción. Además, se busca cumplir la teoría de los 5 ceros desde el punto de vista del proveedor: 0 defectos, 0 averías, 0 stock, 0 plazos y 0 burocracia. Todo eso también debe tener un soporte humano (operarios) y grandes dosis de mecanización/automatización de los procesos de producción.

Solo así se garantiza atacar a los problemas fundamentales de las industrias, eliminar los despilfarros, buscar la mayor simplicidad, y establecer sistemas para identificar posibles problemas.

Fases Just In Time

Para que el proceso JIT se implemente en una industria se deben cumplir varias fases bien definidas:

  1. Poner el sistema en marcha. Las decisiones de esta primera fase serán claves para que el sistema JIT funcione o no.
  2. Formación. El personal de la industria necesitará una formación para poder trabajar según JIT, ya que requerirá algunos cambios. Este proceso puede ser ligero y no implicar demasiada inversión de recursos y tiempo.
  3. Mejorar procesos. No solo el personal necesita cambios, también hay que adaptar el flujo de trabajo al JIT.
  4. Mejoras del control. También se debe mejorar el control sobre el sistema de manufactura. Eso pasa por controlar los niveles de los productos, plazos de fabricación, servicios al cliente, etc.
  5. Relaciones proveedor/cliente. Establecer vínculos es primordial para trabajar de forma más estrecha y poder llegar a acuerdos sobre los precios de los suministros.

Todos estas fases se pueden llevar en forma paralela para reducir el tiempo de implementación. Pero del éxito de cada una de esas fases también dependerá el resultado final de cómo el JIT puede afectar a la empresa.

Cambios fundamentales impuestos por el JIT

Por último, hay una serie de fundamentos del JIT (Just In Time) que debes reconocer para reconocer si se pueden o no adaptar a tu empresa o industria:

  • Flexibilidad en los recursos: el ingeniero Ohno de Toyota observó que los ciclos de las máquinas de producción y los operarios eran muy dispares. En muchos casos el empleado tenía que esperar mientras la máquina terminaba. En ese momento surgió la idea de que un solo operario pueda operar en varias máquinas (operador multiservicio) colocadas en paralelo o en forma de L para finalmente colocarlas en forma de U para que el principio y final de la línea estén a mano del operario. También se modificaron las propias máquinas y se redujo en cuanto a desplazamientos de los empleados (todo a mano).
  • Distribución en células: todas las piezas que se elaboran de forma similar o tienen idénticos requerimientos se agrupan en células de máquinas. Esto es lo que forman esa U citada en el punto anterior para que un mismo empleado pueda manejarlas y desplazarse de una a otra y mejorar la producción simultánea de productos. Por ejemplo, de esta forma en cada célula se podrían producir piezas diferentes con un nivel de adaptación de las máquinas muy bajo y rápido.
  • Pull System: es la respuesta del JIT a ciertos problemas de coordinación o entrega de materiales durante la producción. De ese modo, cada estación de trabajo va terminando y no tiene que empujar el trabajo hacia la siguiente etapa de producción, sino que es la siguiente la que retrocede para retirar del final de la etapa anterior el trabajo realizado. Esto puede parecer un cambio estúpido e innecesario, pero de este modo, si los trabajadores de una estación ven que el trabajo no se ha retirado pueden detenerse para evitar un exceso de producción.
  • Minimizar el lead time: el tiempo de terminación se integra por la suma del tiempo de movimiento (se reduce usando algunos medios de transporte rápidos entre procesos o acercando las máquinas), tiempo de espera (se mejora con una mejor programación y más capacidad), tiempo de adaptación de las máquinas (reduciendo los cuellos de botella al tener que adaptar las máquinas para procesos muy diferentes), y tiempo de procesamiento (se mejora reduciendo el tamaño de los lotes producidos y mejorando maquinaria/operarios). Por ejemplo, en la industria semiconductora se usan los sistemas APM (Automated Precision Manufacturer), con sistemas de interfaz de comunicación SECS/GEM. Mediante software se puede automatizar ciertos transportes de cargas de una etapa a otra con vehículos AGV (Automated Guided Vehicle).
  • Stock reducido y eficiencia de suministros: esto necesita esa buena relación con los proveedores y subcontratistas, de lo contrario no sería posible una buena eficiencia y reducir costes logísticos. Otras cosas beneficiosas que se pueden hacer para mejorar la eficiencia es ubicarse cerca de los proveedores o los proveedores cerca del cliente. Además, sería mejor emplear camiones o vehículos ligeros para la logística, ya que son más rápidos.
  • Tolerancia cero a errores: un fallo puede generar problemas en cadena como ya he comentado. Además, cada error que se cometa tendrá un impacto a nivel de la producción y a nivel económico para subsanarlo. Por eso, se deben implementar otros métodos para asegurar la producción sin fallos.
  • Organización 5S: pretende mejorar los entornos de trabajo con mayor orden, limpieza y seguridad. 5S corresponde a las cinco palabras japonesas que comienzan por S: seiri (clasificar), seiton (orden), seiso (limpieza), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (disciplina).
  • 0 paradas técnicas: en esta misma web hemos hablado de varios métodos o procedimientos para reducir los fallos en la industria. Las averías pueden generar tiempos muertos que se pagan en tiempo y dinero perdido. Mejorar este punto pasa por mejores procedimientos de mantenimiento y prevención de fallas.
  • Calidad: se necesita conseguir cero defectos, es decir, un nivel de calidad muy elevado que el propio sistema JIT en sí promueve. Los japoneses lo llaman jidoka, es decir, que los inspectores de calidad y los propios operarios podrían detener la producción si detectan problemas en las piezas. También implica llevar un inventario de problemas que van surgiendo para ir mejorando los procesos (sistema de mejora contínua).
  • SMED (Single Minute Exchange of Dies): es un sistema de tiempos cortos de preparación para aportar mejoras competitivas. Esto pasa por tenerlo todo a mano y las máquinas preparadas para comenzar, así como con una buena organización que puede provenir de puntos anteriores (5S), etc.
  • TPM (Total Productive Maintenance): es un método occidental a la que los japoneses añadieron la T (Total). Es decir, el personal de producción debe estar implicado también en el mantenimiento de equipos, preparación, control de calidad, etc. Esto tradicionalmente se separaba y no se hacía de una forma tan centralizada.
  • Takt: es el tiempo o ritmo de ventas del mercado que se analiza minuciosamente para saber el ritmo de demanda real que necesitan mantener en la planta de producción. Se calcula dividiendo las horas de trabajo diarias por el número de pedidos de vehículos diarios (u otros productos).
  • Uniformidad: en cada sistema JIT se debe mantener un flujo de producción uniforme para eliminar desperdicios. Esto se puede mejorar el sistema pull, kaizen (la base de la estandarización), y también mediante Kanban. Es decir, del japonés “kan” (visual) y “ban” (tarjeta), que es un término usado en la industria manufacturera en las que se usan unas tarjetas identificadoras en los productos como testigos de la producción. Así se mejora el flujo de producción. Suelen estar compuestas por 3 columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”, aunque puede disponer de códigos alfanuméricos, barras, etc. Si se usa bien, puede ser una buena fuente de información durante el flujo de trabajo para que sea ininterrumpido y eliminar cuellos de botella. Es decir, sería un método de comunicación entre fases de producción o procesos.

Cumplir cada uno de estos puntos o fundamentos son clave para garantizar que una implementación JIT funcione de forma correcta en las diferentes industrias.